‍

Zapis naszej rozmowy:

‍

Paulina

Dzień dobry, Tu HR 3.0 jestem Paulina, a dzisiaj moim gościem jest Karol Wolski, współzałożyciel Mocni w HR.

Karol

Cześć, cześć, witajcie.

Paulina

Miło mi Ciebie gościć, tym bardziej, że dziś oczywiście porozmawiamy o matematyce w HR, że to jak to już jest. HR-owiec to matematyk czy nie zupełnie idzie to w tym kierunku?

Karol

No chyba wiesz, tu nie chodzi do końca o to, żeby był matematykiem, ale żeby posługiwał się liczbami w pracy z biznesem. I rzeczywiście jest to trend, który ostatnio bardzo mocno się rozwija, co mnie bardzo cieszy, bo wierzę, że to naprawdę ma wartość dla biznesu, ale musi umieć to pokazać na liczbach, bo zarządy tych liczb od nas wymagają, więc podejmowanie decyzji na czuja to już nie są te czasy.

Paulina

Na szczęście.

Karol

Na szczęście.

Paulina

I rzeczywiście HR może pokazać swoją pełną wartość i być wreszcie doceniony dzięki temu, że zacznie mówić językiem biznesu.

Karol

A tym językiem biznesu są liczby. Bo z jednej strony od zawsze to były finanse, ale z drugiej strony wiele biznesów, które dzisiaj mamy, opiera się na danych. No, choćby wasz system też przetwarza dane i w bardzo wielu obszarach biznesowych dzisiaj tak naprawdę my produkujemy, przetwarzamy i zarabiamy na danych, więc siłą rzeczy ten HR też ich potrzebuje, a do tej pory często z niego z tych danych nie korzystał.

Paulina

Już wcześniej w Twoich wypowiedziach wybrzmiewało to, że produkcja przychodzi z danymi finanse, oczywiście księgowość, kadry nawet przychodzą z danymi do zarządów, a ten miękki tzw. HR niestety niekoniecznie. A jak mierzenie tych danych przekłada się na wyniki organizacji? W takim razie.

Karol

Jest to przede wszystkim mierzenie. Pozwala znaleźć te punkty, w których HR ma realny wpływ na biznes. No bo z jednej strony jeśli pomyślimy o takim temacie jak np. szkolenie najwyższej kadry leadership-owej, szkolimy np. zarząd, to potencjał zwrotu z inwestycji z takiego działania jest olbrzymi, bo jeśli ten zarząd zacznie podejmować lepsze decyzje dzięki rozwojowi, to organizacja zyskuje natychmiast, ale musimy to umieć pokazać na liczbach. Z drugiej, strony mamy w organizacji bardzo wiele ukrytych kosztów, np. koszty rotacji, których jeśli nie mierzymy, to nie jesteśmy w stanie np. efektywnie pracować z managerami nad tym, żeby tę rotację obniżyć. No bo my jako HR możemy długo mówić o zaangażowaniu, budowaniu relacji z pracownikami, ale finalnie menadżerowie oczekują tego, że my to pokażemy na konkretnych liczbach. Jeśli zaczynamy to pokazywać, np. mierząc koszty rotacji, to nagle zaczynają z nami zupełnie inaczej rozmawiać o takich tematach jak np. zaangażowanie pracowników, bo widać, że jego podniesienie przełoży się na realne oszczędności dla firmy. Często w większych organizacjach idące w setki tysięcy złotych rocznie, a nawet miliony. Jak pokazują case naszych klientów.

Paulina

Tak dokładnie. I o ile myślę sobie, że przy rekrutacji czy zagadnieniach dotyczących rekrutacji trochę łatwiej jest nawet na tzw. logikę wywnioskować zyski, tak o tyle, gdy mówimy np. o szkoleniach czy to, co wspomniałeś o podnoszeniu kwalifikacji np. kadry zarządzającej, no to już jest trudniej. W jaki sposób podpowiedziałbyś jak do tych danych podejść, jak te wnioski z nich wyciągnąć, aby przełożyć to na realne zyski np. jest to.

Karol

Pierwsza rzecz jest taka, że trzeba zacząć zbierać właściwe dane i od tego bym zaczął. Czyli nie zbieramy wszystkich danych jak leci, bo możemy tak, bo tych danych w organizacjach jest tyle, że gdybyśmy chcieli to wszystko zbierać i analizować, to po prostu się z tego, mówiąc kolokwialnie nie wygrzebiemy. Więc pierwsza rzecz to jest tak serio namysł strategiczny czego mój biznes potrzebuje, czego potrzebuje organizacja I wiedząc to, ja zaczynam zbierać odpowiednie dane. Jak już mam te odpowiednie dane, to dobieram do nich odpowiednie mierniki, bo też nie prezentuję surowych danych, tylko prezentuję pewne zbiorcze zestawienie np. tego jak wygląda rotacja, jak wygląda absencja, jak wyglądają koszty z tym związane. I to co myślę jest istotne i o czym firmy też zapominają, to jest to, żeby mierzyć różne zjawiska w HR z wielu perspektyw. Czyli znowu jeśli mamy kwestię zaangażowania, to to nie jest tylko deklaratywne zaangażowanie pracowników, ale to są np. dane na temat ich realnego zachowania, które możemy wyciągnąć z systemów, albo dane na temat ich absencji krótkoterminowych, które często pokazują, że pracownik jest niezaangażowany, bo bierze jakieś np. dziwne L4, które się pojawiają. Więc wiesz jeszcze, że to jest taki namysł strategiczny, potem dobór, odpowiednie mierzenie odpowiednich rzeczy i dopiero wtedy możemy mówić o jakimś sensownym wyciąganiu wniosków. Czy może taka wiesz, stara prawda, ale trzeba zawsze zacząć od tego, co jest kluczowe, czyli na czym nasza firma zarabia i cofnąć się do HR-u, do tego, co my możemy zbierać. A nie wychodzić od naszego podwórka.

Paulina

Czyli trochę od tego celu, a później dopiero jakimi drogami możemy go osiągnąć tak naprawdę. I jeszcze to, co podniosłeś przed chwilą toteż kwestia tego, że nie potrzebujemy szerokiego worka wszystkich możliwych danych. Jest ich naprawdę całe mnóstwo, ale musimy prześledzić sobie na co poszczególne rzeczy mają wpływ hakerzy. Np. O tej absencji pracowników często do HRu przechodzi zarząd czy też managerowie różnych działów. Zlikwidujmy te absencje, pracujmy nad tym. No ale jak tutaj zachęcić pracowników do przychodzenia do pracy w momencie, kiedy po prostu to jest brak zaangażowania? Jeżeli nie spojrzymy trochę na to drugie dno, to tak naprawdę żadnych wniosków sensownych nie wyciągniemy, więc tutaj te całe spektrum możliwości też jest istotne.

Karol

Tak, zdecydowanie tak, gdyż każde zjawisko takie jak np. nieprzychodzenie pracowników do pracy albo rotacja. Na nie składa się bardzo wiele czynników. Analityka pozwala nam zauważyć, które z tych czynników mają najsilniejszy wpływ. Podam Ci taki przykład. Ostatnio wykonywaliśmy analizę tego, jakie czynniki wpływają w danej organizacji u klienta na rotację w zespołach. I okazało się, że w tej organizacji np. kluczowy był poziom zaangażowania pracowników, a z drugiej strony to, jak oni oceniają swojego przełożonego. Ale na przykład ich poziom uwielbieniu taki deklaratywny kompletnie nie miał znaczenia, ale w innej organizacji, która ma inną kulturę organizacyjną, inny model biznesowy jest w innej sytuacji rynkowej, może być dokładnie inaczej. Dlatego kluczowe jest to, że jeśli mamy 5, 10, 15 czynników, które przychodzą do głowy, to analityka pozwala nam wybrać 1, 2 czy 3, na których się skupimy. I tam oczywiście przyłożymy swoje działania, bo nie jesteśmy w stanie ogarnąć mówiąc kolokwialnie wszystkiego, bo będziemy latać za różnymi wątkami jako HR. Więc analityka po prostu pokazuje nam gdzie się fokusować.

Paulina

Inne podejście musimy zastosować, jeżeli nasza organizacja jest mocno nastawiona na rozwój, np. na zdobywanie kolejnych rynków, tak i tutaj te zasoby musimy kierować i odpowiednie wskaźniki wyciągać sobie, a na inne rzeczy właśnie będziemy działać w momencie, kiedy chcemy naprawcze trochę zadziałać tak naprawdę i już organizacja rozbudowana i działająca z jakimiś trudnościami, zawiłościami może się mierzyć. I tutaj też analityka może nam pomóc.

Karol

Dokładnie tak jak mówisz. To jest tak, że nawet jeśli porównamy sobie firmę taką jak np. wasza innowacyjną, technologiczną, która ma swój produkt, która rzeczywiście może na tym produkcie fajnie zarabiać, do np. organizacji, która ma bardzo duże koszty, jest np. słabo działającą firmą produkcyjną z bardzo dużym Headcount'em, gdzie te marże na końcu są bardzo niskie, to to będą zupełnie inne problemy, bo tam będziemy się mierzyć z tym, żeby bardzo mocno kontrolować koszty personalne i ta analityka będzie nam służyć do tego, aby podnosić efektywność i parę procent tej produktywności, żeby było więcej. A po stronie firmy, która jest innowacyjna, która zdobywa nowe rynki, ma większą poduszkę finansową, będziemy walczyć o talenty, będziemy podejmować zupełnie inne tematy.

Paulina

Są zupełnie, no może nie dwa różne końce, ale zupełnie dwa różne obszary zainteresowania, gdzie ta soczewka HR musi się skupić?

Karol

Dokładnie tak, ale narzędzie, które pozwala nam osiągnąć sukces, moim zdaniem jest to samo, to samo, czyli bierzemy dane, stawiamy pewne hipotezy, sprawdzamy jak one się mają do rzeczywistości i planujemy działania. Jak je wdrożymy, no to wiadomo, robimy ponowne sprawdzenie tego, czy po prostu przyniosło to efekty.

Paulina

To w takim razie jak zachęcić HR i pracowników HR'u do tego, aby z tymi danymi chcieli pracować, aby chcieli na nie w ogóle łaskawym okiem spojrzeć i zacząć je zbierać, ale też zastanawiać się nad tym, co jest nam potrzebne.

Karol

Wiesz co, ja myślę, że jest coraz lepiej i coraz mniej trzeba zachęcać. To zresztą jest jedna z moich misji. Pracując, kiedy pracuję w temacie danych, natomiast widzę, że bardzo potrzebna jest edukacja, tzn. analityka HR jako taka, to nie jest jedna dziedzina, której gdzieś się uczy. To znaczy trzeba z jednej strony mieć trochę, trochę wiedzy z matematyki, trochę, statystyki, trochę pewnych narzędzi typu Excel, Power BI czy inne systemy, które ułatwiają. Z drugiej strony, trzeba mieć bardzo mocne nastawienie biznesowe, bo tak naprawdę nie chodzi finalnie o przetwarzanie tych danych w Excelu, tylko o zrozumienie powiązań pomiędzy biznesem a tym, co się dzieje na poziomie danych.

Paulina

Czyli tym celem organizacji, tak naprawdę celem biznesowym.

Karol

Więc wiesz, to jest temat interdyscyplinarny i moim zdaniem brakuje trochę edukacji. To jest jedna rzecz. To jest moja misja, żeby edukować tym temacie. Natomiast druga rzecz jest trochę mitów takich, wiesz, to jest trudne, to jest nie dla nas, tylko dla dużych firm.

Paulina

Dla matematyków.

Karol

Dla matematyków, nie takich przekonań.

Paulina

Co matematyk robi w HR?

Karol

Nic, bo go tam najczęściej nie ma. Albo albo jest bardzo rzadko. I to nie chodzi o to, żeby HR owiec miał ten poziom kompetencji, że on sam będzie tutaj programował i robił sobie analizę. On musi rozumieć, jak one działają, aby zadać dobre pytania. A wykonanie tej analizy można komuś zlecić. Można zlecić to swojemu działowi IT. Dokładnie.

Karol

Dokładni.

Paulina

Narzędzia.

Karol

Ale ja muszę wiedzieć o co mam zapytać. Bo ten programista, developer czy analityk po drugiej stronie czy z IT czy z zewnątrz. On nie siedzi w mojej firmie. To ja jako HR owiec znam się na swojej firmie. Więc muszę mu powiedzieć słuchaj, ja chcę mieć wskaźnik rotacji policzony w taki i w taki sposób, bo wiem, że to pasuje do mojej organizacji. To on nam wtedy tą formułę napisze. Dla niego to jest proste. To jest jego zadanie. Więc z jednej strony edukacja, z drugiej strony też nie wierzmy w takie mity, że to jest w ogóle wiecie...

Paulina

Nikt nie ogarnie

Karol

Nikt tego nie ogarnie.

Paulina

Tego nie ogarnie.

Karol

To ja jestem psychologiem i jakoś ogarniam to jakby humaniści się całkiem dobrze w tym sprawdzają. I nie trzeba być naprawdę creasy matematykiem i całkowicie już mam wyczucie.

Paulina

Wiedza zerowa też oczywiście jest niezbędna właśnie żeby czuć ten puls organizacji, widzieć w jakim kierunku to zmierza, czego potrzebujemy. A jak to jest właśnie z wizualizacją danych? Czy wystarczy, że zbiorę dane, świetnie je sobie wyciągnę i po prostu powiem tu proszę, to jest to! No wiesz, prezentacje po badaniach, zaangażowania i satysfakcji innych dla kadry zarządzającej.

Karol

To jest pytanie, które ma już tezę, ale poruszyć ten temat.

Paulina

Ja wiem, ja wiem tak.

Paulina

O mało podchwytliwe pytanie zadałam. Fajnie, że.

Karol

Fajnie, fajnie, że, możemy o tym powiedzieć, bo dane nie mówią same za siebie. Sorry. Powiem brutalnie, dane trzeba zinterpretować, więc potrzebny jest ktoś, kto to przetworzy i przygotuje dobre podsumowanie. Poza tym pamiętajmy, że nasi odbiorcy mają swoje zadania, mają swoją pracę, więc nie będą się zastanawiali, co z tej tabeli wynika. Oni potrzebują bardzo konkretne wnioski.

Paulina

To nazywasz przepraszam, jeszcze i ty to nazywasz jeszcze lepiej i ładniej, bo nazywasz to rekomendacjami.

Karol

Co mają zrobić.

Paulina

Tak, tak, tak tego wszystkiego.

Karol

Dokładnie to pamiętam. Mój znajomy prezes jednej z organizacji produkcyjnych, jak go zapytałem pod jakich danych ty oczekujesz od HR, on mówi Karol, ja nie potrzebuję żadnych danych, ja potrzebuję rekomendacji, ale chcę wiedzieć, że ty je przygotowali w oparciu o dane. I myślę, że to jest tak.

Paulina

W wizji i wyobraźni tylko z faktów.

Karol

Rzetelnie przeprowadzonej analizy. Dokładnie. Więc my tak naprawdę wcale nie musimy pokazywać danych, My mamy dawać rekomendacje, ale one powinny bazować na danych. Jeśli zarząd chce powiedzieć sprawdzam, czy nasz klient, jeden z dyrektorów, no to fajnie, jeśli my umiemy pokazać tę analizę i jak do tego doszliśmy. Natomiast jeden dobry wykres z rekomendacją, najczęściej jest lepszy niż sterta tabel, które mu dostarczymy.

Paulina

Albo dokumentów przedstawiających nasze pomysły na przykład tak, dokładnie tak.

Paulina

Tak. I w tym kryje się właśnie cały sukces. Tak, i możemy to nazwać tym, o czym bardzo dużo ostatnio znowu mówi się w materiałach HR'owych, czyli mów językiem biznesu. No i ten język biznesu to już, jak wspomnieliśmy, to jest to rekomendacje oparte na danych, na liczbach, odpowiednie wnioskowanie.

Karol

No tak, no wiesz, business to działanie, nie. Oni chcą wiedzieć, co mają zrobić tu i teraz, natychmiast i gdzie ma iść firma dalej. Noto nie będziemy. No słuchaj, tu analiza pokazuje. Jedna opcja, druga, trzecia, no nie, Trzeba wziąć za to odpowiedzialność i powiedzieć słuchaj, my HR'owo rekomendujemy podnieść płace, zwolnić, zatrudnić, przeszkolić. Musimy wziąć tą decyzję na klatę, ale żebyśmy mogli ją wziąć z czystym sumieniem. No to ja wolę, kiedy za mną stoją dane, a nie tylko moje przeczucie, bo wtedy jest mniejsze ryzyko tego po prostu. że się pomylę. Więc mogę powiedzieć zróbmy to ito, no bo jestem pewny swojej decyzji, bo wiem, że ona wynika z kalkulacji, a nie z mojego przeczucia czy doświadczenia.

Paulina

Jakiś czas temu przygotowałam kalkulatory HR właśnie, które wyliczają koszty dotyczące rekrutacji, procesów rekrutacji, różnych czynności czy też brandingu właśnie w obszarze automatyzacji. I tutaj bardzo prosto się okazuje, że tak naprawdę nawet podstawowymi czynnikami, patrząc na to, ile czasu pewne czynności zajmują nam HR'owcom, możemy tak jak wspomniałaś, nawet kilkaset tysięcy złotych po prostu mieć w kieszeni i przeznaczyć na inne działania, bo to jest czas, to jest oczywiście np. nieudana rekrutacja, to też nieudany onboarding ostatecznie itd. I powtarzalność pewnych procesów. I z tego też właśnie te zyski się biorą. Nie tylko czasami z dodania czegoś, zprzeszkolenia, ale po prostu z lepszej pracy, z mądrzejszą pracę.

Karol

Dzisiaj automatyzacja daje olbrzymi uzysk i olbrzymią przewagę konkurencyjną. I też myślę, że ciężko, żebyśmy my jako HR tego nie wykorzystywali. Bo z jednej strony możemy sobie zdjąć pracy i zająć się tym, co kochamy najbardziej, czyli kontaktem z ludźmi, z biznesem, rozwojem pracowników, a nie przetwarzaniem dokumentów, maili i tabelek, więc warto to zautomatyzować. A z drugiej strony tak sobie myślę, że całkiem nieźle w HR rozumiemy to, jak ludzie pracują w organizacji i przechodząc tą automatyzację na sobie my możemy fajnie podpowiadać w różnych częściach firmy, co też można zrobić, żeby podnieść efektywność. Bo to nie jest tylko tak, że my w HR pracujemy na piechotę. I mamy ileś rzeczy do zautomatyzowania. W każdym dziale w firmie znajdziemy takie możliwości. Dlatego moim zdaniem warto zacząć od siebie sobie tę pracę też zautomatyzować i zobaczyć wtedy realnie ile organizacja dzięki temu zyskuje.

Paulina

To takie pytanie słowem podsumowania naszej rozmowy. Czy HR to tylko koszty? Co byś odpowiedział?

Karol

Moim zdaniem nie, chociaż na pierwszy rzut oka oczywiście może się tak wydawać, ale my możemy realnie wpływać na wyniki firmy. Po pierwsze i to się rzuca od razu to, o czym wspomniałaś, ograniczając koszty np. poprzez mądrą automatyzację Jak najbardziej. Ale z drugiej strony, jeśli pokazujemy na liczbach np. jak kompetencje menadżerów przekładają się na wyniki ich zespołów i wtedy dbamy o te kompetencje, to nie jesteśmy tylko po stronie redukcji kosztów, ale jesteśmy też po stronie rozwoju i tego, żeby wnosić wartość dodaną do biznesu. Więc moim zdaniem mamy impakt i tutaj, i tutaj kwestia tego, żebyśmy zaczęli myśleć bardziej biznesowo i mierzyć ten nasz wpływ, bo on jest, czy my to robimy, czy my tego nie robimy, ale jak mierzymy, to widzimy, gdzie ten wpływ jest największy.

Paulina

A jak nie robimy, to widzimy, że niestety to nie tylko koszty rosną, ale po prostu organizacja się cofa.

Karol

My jesteśmy wrzuceni do strony kosztów w rachunku zysków i strat.

Paulina

I nikt nie chce z nami rozmawiać.

Karol

Dokładnie.

Paulina

Dziękuję bardzo.

Karol

Dzięki wielkie za miłą rozmowę.

‍