Ta sama firma, dwie perspektywy

‍

Zarząd patrzy na organizację przede wszystkim przez pryzmat realizacji strategii. Interesuje go, czy firma ma zasoby i kompetencje potrzebne do osiągania celów biznesowych, dziś i w przyszłości.

HR naturalnie koncentruje się na procesach i obszarach HR - rekrutacji, ocenach, szkoleniach, rozwoju pracowników, itd.

‍

Obie perspektywy są potrzebne, ale odpowiadają na różne pytania. Zobaczmy to na przykładach:

‍

Zarząd nie pyta: „jaka jest rotacja?”  tylko „czy przez rotację tracimy zdolność realizacji naszych celów?”

Nie pyta: „ile przeprowadziliśmy szkoleń?” Pyta: „czy mamy kompetencje potrzebne do realizacji strategii?”

To subtelna, ale fundamentalna różnica. Dopiero gdy dane o procesach zostają powiązane z ich wpływem na zdolność organizacji do działania i rozwoju, raportowanie HR zyskuje realną wartość zarządczą.

‍

5 kluczowych pytań, na które zarząd chce znać odpowiedź

‍

Jeśli spojrzymy na raportowanie HR z perspektywy zarządu,bardzo szybko okazuje się, że większość wskaźników HR jest tylko środkiem do odpowiedzi na kilka kluczowych pytań:

1.   Czy mamy odpowiednich ludzi na kluczowych stanowiskach dziś i w przyszłości?

W każdej organizacji są role, bez których nie jest ona w stanie funkcjonować lub się rozwijać.

‍

Zarząd chce wiedzieć:

‍

• które stanowiska są krytyczne dla działania firmy,
• czy są one odpowiednio obsadzone,
• gdzie istnieje ryzyko utraty kluczowych kompetencji,
• czy organizacja ma przygotowanych następców.

To nie jest pytanie o liczbę pracowników, tylko o stabilnośći bezpieczeństwo organizacji. Spójrzmy na poniższy przykład:

‍

W jednej z firm produkcyjnych (ok. 600 osób) ogólny poziom zatrudnienia był stabilny. Dopiero analiza ról krytycznych pokazała, że w dziale utrzymania ruchu trzy kluczowe kompetencje są skoncentrowane u dwóch osób w wieku 58+. To nie był problem HR-owy, tylko realne ryzyko operacyjne.

HR, który dostarcza realną wartość, potrafi wskazać:

‍

• które role są szczególnie wrażliwe na odejście jednej osoby,
• gdzie nie ma przygotowanej sukcesji,
• w których obszarach firmy ryzyko personalne może wpłynąć na realizację celów biznesowych.

2.   Gdzie tracimy ludzi, których nie powinniśmy tracić i jakie są tego konsekwencje?

Rotacja sama w sobie nie jest problemem. Jest nim utrata wartościowych pracowników w nieodpowiednim miejscu i czasie.

‍

Zarząd chce wiedzieć:

‍

• czy odchodzą kluczowi pracownicy,
• czy rotacja koncentruje się w konkretnych zespołach lub obszarach,
• czy utrata pracowników wpływa na realizację projektów lub obsługę klientów
• jakie są realne koszty rotacji.

‍

Raportowanie ogólnego wskaźnika rotacji bez kontekstu często nie prowadzi do żadnych decyzji. Dla zarządu kluczowe jest zrozumienie, gdzie rotacja przekłada się na ryzyko biznesowe, tak jak w poniższym przykładzie:

‍

W firmie technologicznej (ok. 350 osób) rotacja ogółem wynosiła 11%. Dopiero rozbicie danych pokazało, że w jednym z zespołów developerskich sięga 27%, a był to zespół odpowiedzialny za nowy produkt. W tym momencie rozmowa przestała dotyczyć „retencji”, a zaczęła dotyczyć ryzyka realizacji strategii.

3. Czy nasza organizacja działa efektywnie?

‍

Zarząd nie widzi organizacji jako zbioru stanowisk, ale jako system, który ma dostarczać określone wyniki. Z tej perspektywy istotne są takie kwestie jak:

‍

• czy zespoły są przeciążone,
• gdzie rośnie absencja,
• gdzie pojawiają się nadgodziny,
• czy struktura zatrudnienia wspiera realizację celów.

‍

Te dane pozwalają zrozumieć, czy organizacja działa optymalnie, czy też istnieją obszary, w których problemy personalne przekładają się na spadek efektywności.

‍

 4. Czy nasi menedżerowie wzmacniają organizację czy ją osłabiają?

‍

Jakość zarządzania jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na stabilność i efektywność organizacji.

‍

Zarząd chce wiedzieć:

‍

• gdzie rotacja jest wyższa niż w innych zespołach,
• gdzie rośnie absencja,
• gdzie spada zaangażowanie,
• które zespoły są niestabilne.

‍

Jeżeli jeden dział ma dwukrotnie wyższą rotację niż reszta organizacji, to nie jest wyłącznie wskaźnik HR, to sygnał zarządczy dotyczący jakości zarządzania.

‍

HR, który potrafi łączyć dane dotyczące rotacji, absencji, struktury zespołów i wyników, dostarcza zarządowi realnego wglądu w to, gdzie organizacja działa dobrze, a gdzie wymaga interwencji. Tak jak w poniższym przykładzie:

‍

W jednej z firm handlowych analiza danych pokazała, że trzy zespoły o najniższym wyniku zaangażowania miały jednocześnie najwyższą rotację i największą liczbę zwolnień lekarskich. Zamiast projektować kolejne inicjatywy employer brandingowe, zarząd zdecydował się na pracę z konkretnymi menedżerami.

5. Czy jesteśmy w stanie zrealizować strategię firmy przy obecnych zasobach?

‍

To jest najbardziej strategiczne pytanie ze wszystkich. Każda strategia biznesowa zakłada określone tempo wzrostu, nowe inicjatywy, produkty lub rynki. Zarząd musi wiedzieć, czy organizacja ma kompetencje i zasoby, aby tę strategię zrealizować.

‍

Dotyczy to m.in.:

‍

• dostępności kluczowych kompetencji,
• zdolności do skalowania zespołów,
• zdolności do obsadzania nowych ról,
• przygotowania przyszłych liderów.

‍

HR odgrywa tu kluczową rolę, nie jako funkcja operacyjna,ale jako źródło informacji o zdolności organizacji do realizacji strategii.

Jak HR może zacząć myśleć w perspektywie zarządczej?

‍

Przejście z raportowania operacyjnego do zarządczego nie wymaga rewolucji w systemach ani budowania kolejnych zestawów wskaźników. Wwielu organizacjach dane już istnieją. Wyzwaniem jest sposób ich prezentowania i interpretacji.

‍

Zmiana nie polega na zbieraniu większej liczby informacji,ale na innym punkcie wyjścia. Zamiast zaczynać od pytania „co możemy zmierzyć?”, warto rozpocząć od pytania „jakie decyzje mają zostać podjęte?”.

‍

To przesunięcie akcentu z danych na decyzje sprawia, że raportowanie HR staje się elementem zarządzania organizacją, a nie wyłącznie podsumowaniem działań działu personalnego.

‍

Poniżej kilka praktycznych wskazówek, które pomagająwprowadzić tę zmianę w codziennej pracy.

1. Zaczynaj od decyzji, nie od danych

Zamiast pytać:
„Jakie dane możemy pokazać?”

‍

Lepiej zadać pytanie:
„Jaką decyzję zarząd może podjąć na podstawie tej informacji?”

‍

Jeśli wskaźnik nie prowadzi do żadnej decyzji, jego wartość biznesowa jest ograniczona.

2. Skup się na ryzyku, nie tylko na opisie rzeczywistości

Opis rzeczywistości jest punktem wyjścia. Wartość pojawia się wtedy, gdy dane pozwalają zidentyfikować ryzyka i wskazać obszary wymagające uwagi.

3. Łącz dane HR z konsekwencjami biznesowymi

Dane HR mają największą wartość wtedy, gdy są powiązane zich wpływem na organizację, np.:

• rotacja  → koszt i ryzyko operacyjne,
• wakaty → opóźnienia w realizacji celów,
• absencja → spadek efektywności zespołów.

‍

4. Oddziel raportowanie operacyjne (dla HR) odraportowania zarządczego (dla zarządu).

Rola dashboardów HR - od raportowania wskaźników do wspierania decyzji

‍

W dobrze funkcjonujących organizacjach dashboard HR nie jestzbiorem wszystkich dostępnych danych. Jest narzędziem, które porządkuje informacje wokół decyzji.

‍

• Dashboard operacyjny pokazuje, co dzieje się wprocesach HR.
• Dashboard zarządczy pokazuje, gdzie może pojawić się ryzyko i jakie konsekwencje może ono mieć dla realizacji strategii.

‍

W wielu organizacjach pierwszy krok nie polega na budowaniu nowych raportów, lecz na przeglądzie istniejących i zadaniu sobie prostego pytania:

‍

„czy ten raport wspiera podejmowanie decyzji, czy jedynie opisuje rzeczywistość?”

‍

Takie uporządkowanie raportowania staje się punktem zwrotnym w budowaniu dojrzałej analityki HR w firmie.

‍