W organizacjach regularnie analizujemy wskaźniki dotyczące ludzi: rotację, absencję, wynagrodzenia czy zaangażowanie. Znacznie rzadziej analizujemy natomiast dane opisujące samą organizację. A przecież to sposób, w jaki została zaprojektowana struktura, wpływa na tempo podejmowania decyzji, sprawność zarządzania i możliwości rozwoju pracowników.

‍

Decyzje dotyczące liczby stanowisk kierowniczych, wielkości zespołów czy poziomów zarządzania najczęściej zapadają w biznesie. Rolą HR jest natomiast dostarczenie danych, które pozwolą ocenić, czy obecna struktura rzeczywiście wspiera realizację celów organizacji.

‍

Jednym z najprostszych wskaźników, który może być punktem wyjścia do takiej analizy, jest Span of Control (rozpiętość kierowania), określający liczbę pracowników raportujących bezpośrednio do jednego menedżera. Nie odpowiada on na pytanie, ilu pracowników powinien mieć menedżer. Pomaga natomiast zauważyć sytuacje, które warto przeanalizować głębiej.

‍

Kiedy warto analizować Span of Control?

Nie jest to wskaźnik, który powinien trafiać do comiesięcznych raportów zarządczych. Jego analiza największą wartość przynosi wtedy, gdy organizacja stoi przed ważnymi decyzjami dotyczącymi swojej struktury.

‍

Gdy firma szybko rośnie

Wraz ze wzrostem zatrudnienia często pojawiają się kolejne stanowiska kierownicze. Nie zawsze jednak oznacza to, że są one rzeczywiście potrzebne. Analiza Span of Control pozwala sprawdzić, czy rozwój struktury nadąża za potrzebami biznesu, czy raczej powiela dotychczasowy model zarządzania.

‍

Gdy planowana jest reorganizacja

Łączenie działów, tworzenie nowych zespołów czy zmiana zakresów odpowiedzialności to dobry moment, aby sprawdzić, czy rozpiętość zarządzania jest spójna w całej organizacji. Może się okazać, że dwa bardzo podobne działy funkcjonują według zupełnie innych zasad.

‍

Gdy rosną koszty zarządzania

Nie zawsze wzrost kosztów wynika z większego zatrudnienia. Czasami przybywa przede wszystkim stanowisk kierowniczych. Span of Control pomaga odpowiedzieć na pytanie, czy liczba menedżerów jest adekwatna do wielkości i charakteru organizacji.

‍

Gdy menedżerowie sygnalizują przeciążenie

Jeżeli kierownicy coraz częściej mówią, że brakuje im czasu na rozwój pracowników, rozmowy okresowe czy wdrażanie nowych osób, warto sprawdzić, ilu pracowników faktycznie znajduje się pod ich bezpośrednią opieką. Problem nie zawsze wynika z kompetencji menedżera. Czasem przyczyną jest konstrukcja całej organizacji.

‍

Co można wykryć dzięki analizie Span of Control?

Sam wskaźnik nie daje gotowych odpowiedzi. Jest natomiast świetnym narzędziem diagnostycznym. Nie mówi, czy menedżer dobrze zarządza ludźmi. Pokazuje za to, jakie decyzje dotyczące struktury organizacyjnej zostały podjęte w firmie i gdzie warto zadać dodatkowe pytania.

‍

Przykład 1. Czy organizacja nie ma zbyt wielu poziomów zarządzania?

Firma zatrudnia 480 pracowników. W strukturze znajduje się 68 menedżerów. Średni Span of Control wynosi 5,8. Po bardziej szczegółowej analizie okazuje się, że:

• 21 menedżerów zarządza zespołami liczącymi maksymalnie 3 osoby,
• w jednym pionie funkcjonuje pięć poziomów zarządzania,
• decyzja dotycząca zatrudnienia nowego pracownika wymaga akceptacji czterech przełożonych.

Czy oznacza to, że organizacja ma za dużo menedżerów? Niekoniecznie. Ale z pewnością warto zadać pytanie, czy wszystkie poziomy zarządzania są uzasadnione.

‍

Przykład 2. Czy menedżerowie nie są przeciążeni?

Firma produkcyjna zatrudnia 900 osób. Kierownicy zmian zarządzają średnio 28 pracownikami. Na pierwszy rzut oka wydaje się to bardzo wysoką wartością. Po analizie okazuje się jednak, że:

• pracownicy wykonują powtarzalne zadania,
• procesy są dobrze wystandaryzowane,
• każda zmiana ma brygadzistów wspierających kierownika,
• rotacja jest niska, a wyniki badań zaangażowania wysokie.

W tym przypadku wysoki Span of Control nie jest problemem. Przeciwnie - może świadczyć o dobrze zaprojektowanym modelu zarządzania.

‍

Przykład 3. Czy podobne działy funkcjonują według tych samych zasad?

Dwa działy liczą po około 80 pracowników. W pierwszym pracuje 6 menedżerów. W drugim - 14. Czy drugi dział jest zarządzany lepiej? Tego nie wiadomo, ale wiadomo, że taka różnica wymaga wyjaśnienia.

Być może wynika ze specyfiki pracy lub z historii organizacji. A może to efekt decyzji, które nie zostały nigdy zweryfikowane. I właśnie do zadania takich pytań służy Span of Control.

‍

Ta tabela nie daje gotowych odpowiedzi. Pokazuje natomiast, jakie pytania warto zadać, zanim wyciągniemy wnioski dotyczące struktury organizacyjnej.

‍

Dlaczego nie istnieje jedna właściwa wartość wskaźnika?

‍

Często można spotkać się z opinią, że optymalny Span of Control wynosi 7, 8 lub 10 pracowników. To zbyt duże uproszczenie. Na optymalną rozpiętość zarządzania wpływa między innymi:

‍

• samodzielność pracowników,
• złożoność wykonywanej pracy,
• doświadczenie zespołu,
• liczba lokalizacji,
• stopień standaryzacji procesów,
• wykorzystanie technologii,
• zakres obowiązków menedżera.

‍

Dlatego dwa przedsiębiorstwa z identycznym zatrudnieniem mogą mieć zupełnie różny Span of Control i oba osiągać bardzo dobre wyniki.

‍

Jak analizować Span of Control w analityce HR?

‍

Największym błędem jest prezentowanie jednej średniej dla całej organizacji. Znacznie więcej informacji dostarczy analiza pokazująca:

‍

• rozkład wartości pomiędzy menedżerami,
• medianę,
• różnice pomiędzy działami,
• różnice pomiędzy poziomami organizacyjnymi,
• zmiany w czasie,
• skrajne wartości wymagające dalszej analizy.

‍

Warto również zestawiać Span of Control z innymi wskaźnikami, takimi jak rotacja, absencja, wyniki badań zaangażowania, liczba poziomów zarządzania czy udział stanowisk kierowniczych w całkowitym zatrudnieniu. Dopiero takie połączenie pozwala zrozumieć, czy obecna struktura organizacyjna rzeczywiście wspiera realizację celów biznesowych.

‍

Podsumowanie

Span of Control nie odpowiada na pytanie, ilu pracowników powinien mieć menedżer. Pomaga natomiast odpowiedzieć na znacznie ważniejsze pytanie:

‍

Czy struktura organizacyjna została zaprojektowana w sposób, który wspiera realizację celów biznesowych?

‍

Żaden wskaźnik nie powie, jak powinna wyglądać struktura organizacyjna. Może natomiast pokazać, które decyzje organizacyjne warto ponownie przeanalizować. Dlatego warto traktować Span of Control nie jako KPI, który należy optymalizować za wszelką cenę, ale jako punkt wyjścia do rozmowy o strukturze organizacyjnej.

‍